采访、整理 / 张硕
设计/ 张哲
运营/ 张唯一
编者按：
曾被资本裹挟着的共享单车行业正在经历着重构。ofo遭遇上千万用户集体退押金，生死未卜，因拖欠供应商款项创始人戴威也被限制消费登上“老赖”名单。在被美团收购8个月后，摩拜依然没有摆脱亏损，12月24日，胡玮炜也因个人原因辞去摩拜单车CEO职务，创始团队基本已全部退出。
作为后来者，哈啰不仅在这个行业生存下来，而且今年整体上已经接近盈亏平衡。哈啰出行联合创始人、执行总裁李开逐告诉AI财经社，哈啰的共享助力车领域已经做到行业第一并且开始盈利，单车在很多城市也实现了盈利。不仅如此，今年9月哈啰升级品牌为“哈啰出行”，正式从共享单车服务商转为专业的移动出行平台。
李开逐将今年3月13日哈啰在全国范围内推出的信用免押金骑行活动，视作哈啰转折的标志，在此之后哈啰的用户和订单实现快速增长。李开逐称，正是这个决定奠定了哈啰能够拥有今天的体量和市场份额。在近期举办的“科技出行 共赢未来”全产业链大会上，哈啰方面表示，截至12月中旬，信用免骑服务已经辐射了1.61亿用户，为他们免除押金达320亿元。
共享单车是重线下重投入的行业，相比毫无节制、粗放的大规模投放，李开逐认为这个行业能够持久性地健康地运行下去，必须加强精细化管理，提高成本控制能力。所以哈啰在这一年主动放缓单车的投放节奏，而是花了很多时间“修炼内功”，通过技术或者组织的手段真正提高共享单车的运营效率。
李开逐认为，在去年跌宕起伏的共享单车市场，哈啰尚处在生死之间，今年哈啰开始很扎实地往上茁壮成长。明年，李开逐希望哈啰的业务规模和布局能够更上一个台阶，不断去尝试和探索商业模式和边界，真正成为出行领域而不是共享单车领域一个不可忽视的力量。
今年3月13日，哈啰率先在全国范围内推出信用免押金骑行活动，这对哈啰而言可以算作一个转折的标志，这也是2018年我们最关键的一个时刻，也正是这个决定奠定了哈啰能够拥有今天的体量和市场份额。
一方面，哈啰当时开放的城市越来越多，正处于快速上升的势头，免押金对吸引用户也是很有帮助的，去年行业也出现了多起企业挪用押金导致用户押金无法退回的现象，有部分用户已经受到了这方面的伤害。
另一方面，我们意识到免押金其实是大势所趋，押金不再是一个有效的规范和管理用户骑行的方式，尽管它的初衷是好的。相比之下信用是比现金更好的规范和约束方式，我们有芝麻信用做保障，所以有底气举行业之先。
事实证明哈啰这个决策是正确的。从3月13日之后，哈啰的订单开始快速增长。当时我们统计了截止到5月13日的数据，短短两个月时间内哈啰的日骑行订单就翻了一番，注册用户新增长70%，最多的一天新增190万用户。
与此同时，同行遇到一些困难导致发展趋缓甚至开始下坡，而我们还在快速上升。不过，我们并没有乘胜追击开拓更多市场。今年夏天，我们主动放缓了单车的扩张节奏，这也是我们今年非常关键的一个选择。
相比去年同行们毫无节制、粗放的大规模投放，我们认为共享单车这个行业能够持久性地健康地运行下去，必须加强精细化管理。所以我们花了很多时间“修炼内功”，通过技术或者组织的手段真正提高共享单车的运营效率。
也就是在那段时间，我们推出了自适应的蓝牙电子围栏，单车只有停在蓝牙划定的范围内才能锁上。针对车辆容易堆积但是有去无回的“城市黑洞”，我们研发了城市黑洞技术，通过AI算法和大数据，自动找出“黑洞”区域并设置为“禁停区”，或者加通过收费用来规范用户的行为。
当然，扣费前我们会先进行用户提醒，第二次违规才会真的扣除费用，同时我们也设定一些规则，比如在一定时间段内把单车移出禁停区外就会退还扣费。对于哈啰而言，扣费不是为了惩罚，而是希望正向引导用户文明用车、规范停车，让每一位用户都能享受到更加便捷、优质的出行服务，同时更高效地配合城市管理者做好共享单车管理工作。
针对车辆无序管理导致的效率低下的问题，我们还推出了预判车辆失联的方法。基于海量的车辆运营数据建立机器学习模型，通过判断车辆上报的信息，预测车辆短期（两天内）的失联概率，线下工作人员可以提前介入，防止车辆彻底“失联”。
与此同时，技术人员还将包含骑行状况、停车位置、数据广播等80多种因素纳入机器学习模型，提高用户报障的准确性，从而将运维人员从冗杂低效的排查工作中解放出来，提高了共享单车运营模式的整体效率。
另外，我们在今年10月也陆续投入使用了具备五重定位，自适应蓝牙组网、智能语音等功能的哈啰单车第五代智能锁，能够有效降低车辆的闲置率。
整体而言哈啰可以做到平均每辆车每天的运营成本0.3元， 包括了线下运营涉及到的所有的人工、物流、配件，还有城市端的开销。这在整个共享单车行业已经是非常低的数据了。
共享单车的运营是一个很复杂的链条，我们现在做的就是把这个链条拆分成更小的维度，然后做的更精致、更可控。
今年以来，上海、深圳、广州、北京等城市陆续推出共享单车新增投放的规定，我们也很认可。去年很多大城市的单车投放已经过量，过度投放不仅给城市管理造成极大挑战，对企业来说也是资源浪费。控制城市单车总量我觉得是一个好事情，至于说一个城市是20万辆还是30万辆，可能还有一个探讨和尝试的过程。
对于哈啰来说，我们起步晚确实错过了进入这些市场的机会，但是这并没有对我们造成困扰，这个市场足够大，我们也尝试着覆盖更多的人口和区域，去提供更多的服务。如果能让我们快速进入当然是好事，如果暂时不能我们也不着急，两轮出行不是一天两天的生意，而是持续性的基础业务。
共享单车就像城市交通的毛细血管，既是有益的补充也能有效缓解拥堵，其实城市管理者也都是认可的，他们关心的说白了就两件事：一是会不会投放太多，二是会不会被用户乱停乱放。
今年9月，我们与上海申通地铁集团合作，共同探索了“地铁+单车一体化智慧接驳“的创新合作模式，在地铁周边实现快慢交通的协同互驳。这其中运用了我们自身首创的“大数据调度机制”，在接驳与定向引流方面，结合人流潮汐的实时大数据，采取相应的调度策略，确保人流不淤积，车辆不闲置，提高车辆循环利用率和城市出行效率。
这个行业是动态变化的，未来也会动态调整，无论是政府还是市场，都会希望有竞争力的做得好的企业提供更好的出行服务。
去年整个单车行业非常疯狂，所有玩家生死未卜，今年我们不仅在这个行业生存下来，而且整体上已经接近盈亏平衡。在这样一个变化非常大的行业，我们超额完成了此前对今年的一些计划和设想，在共享助力车领域我们已经做到行业第一并且开始盈利，单车在很多城市也实现了盈利。
更重要的是，我们对这个行业有了越来越多的领悟，也越来越有信心，这应该是我们2018年最大的收获。我们也向业界证明了共享单车是可以独立生存的。
我们从最开始做这一行的时候就想得非常清楚，共享单车是重线下重投入的行业，长远来看一定是依靠运营效率和成本控制能力。再加上我们起步比较晚，各方面资源也比较少，所以在资金的使用等方面，其实控制得非常好。
创业某种意义上就是一种赌博，我们能做的就是去争取最大的生存概率。第一尊重商业规律，第二坚持尽量少做错误的决策，特别是不能在致命的决策上犯错误，然后稳扎稳打。当然，做到所有这些之后要想达到目标，可能还需要点运气，但是运气是不可捉摸的，这就是“尽人事听天命”吧。
现在我们也收到了尊重规律的回报。目前哈啰已经进入了国内300多个城市，占整个行业一半以上的市场份额，每天拥有超过2000万的订单，服务用户超过2亿。
一个行业从开始变热，到激烈竞争，竞争之后再僵持，从僵持再到趋于稳定，一般要经过三四年的时间。之前的网约车行业也是用了三年左右的时间才发展到今天的状态。而共享单车，几乎一年多时间就把这个行业的生命周期全走完了。在资本的力量下压缩在非常短的时间快速跑完之后又迅速跌到谷底，之前摇摇领先的两个头部玩家的发展，导致外界对共享单车行业的认知就是烧钱，甚至否认它的存在价值。
现在哈啰后来居上，我们尝试以一种更健康和长远的理念来重建这个行业，以符合商业规律和可持续发展的方式运营这个行业。我们希望把这个行业重新拉起来，希望明年会有一个更好的面貌，发展到更高的阶段。
共享单车是一个非常高频且刚需的行业，对城市公共交通有非常好的补充，而且有地域性的差异。我们不希望成为这个行业的垄断者，但是我们希望自己是做得最好、最优秀的，并且保持核心竞争力和优势。
那么如何保持核心竞争力和优势，是我们接下来努力的重点。我们希望持续用技术手段来提升这个行业，不管在运营上还是产品竞争力上，不断保持向前迭代，这才是核心的竞争力。因为用户的忠诚度是不高的，谁的产品好就选谁，如果哪一天我们满足于现状不再进步，估计用户很快就会把我们抛弃。一直以来，哈啰在研发上都非常重视，今年我们的研发队伍比去年多了几倍。
整体团队上，哈啰已经从去年的几百人发展到现在三四千人，而且还在持续增加。我们能管好一家几百人的公司，并不意味着同样能管好几千人甚至上万人的公司，对于人才组织方面的管理，将是我们接下来很长一段时间面临的挑战。如果人才组织建设做不好，团队和公司业务发展就没有后劲。我们的高管团队今年也花了很多精力在这方面，包括公司文化建设、高层次的人才招募等。
哈啰并不急着依靠共享单车去挣钱，我们相信共享单车有更好的商业方式，这也是我们接下来的一个挑战，就是不断去尝试商业的模式或者边界。我们今年在哈啰的平台上接入嘀嗒和首汽的打车服务就是在拓展边界。
哈啰单车今年9月升级品牌为“哈啰出行”，也标志着哈啰从共享单车服务商转为专业的移动出行平台。在去年跌宕起伏的共享单车市场，哈啰尚处在生死之间，今年哈啰开始很扎实地往上茁壮成长，明年我希望我们的业务规模和布局能够更上一个台阶，真正成为出行领域而不是共享单车领域一个不可忽视的力量。
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