亚博：国安点出球队薪酬占支出7成以上 俱乐部有7点风险

文章来源：先不写球

在2018中国职业俱乐部财务控制与管理国际研讨会的最后一项议程中，北京中赫国安足球俱乐部财务总监李平作为代表上台分享了俱乐部财务管理与风险防范的经验和机制。

近年来，中国足球蓬勃发展，但是也面临着很多问题，包括俱乐部股权单一、亏损严重、缺乏盈利模式等严峻的财务风险。这也是中国足协连续两年召开财务控制与管理研讨会所需要解决的重要问题。

李平介绍说：“为了贯彻党的十六大方针，关于防范金融风险的精神和要求，中赫国安足球俱乐部认真学习了中国足球改革整体方案，为促进联赛健康持续稳定发展，围绕俱乐部职业化、国际化、专业化力争成为亚洲顶级俱乐部的发展目标，始终将财务视为俱乐部金融风险的最后一道防线，并贯彻于俱乐部建设的全过程。”

关于中国职业足球俱乐部面临的财务风险

目前中国职业足球俱乐部面临的财务问题是比较普遍的，主要集中在股权相对单一；收支不平衡，亏损严重；资金来源有限，缺乏盈利模式；内控有待加强；资产价值较低；税负高；缺乏风险意识和应对机制。

李平进一步解释：“一直以来，中国职业足球俱乐部都是股东单一化，单一股东无法承受俱乐部高额的亏损，职业俱乐部是现代化企业，单一股权不是现代化企业制度的标准。

2016年12月27日，北京国安俱乐部前全资股东中信集团与中赫置地签署了关于国安俱乐部的增资协议，12月30日完成工商登记，俱乐部更名为北京中赫国安俱乐部。增资之后，中赫置地作为民营企业拥有俱乐部64%的股权，中信集团作为国有企业拥有俱乐部36%的股权。至此，国安俱乐部由单一股东进入股东多样化的时代。

这样的股权结构比较微妙，民营企业拥有相对的控股权，在俱乐部运营机制方面比较灵活，但国有企业拥有36%的股权，在面临重大决策时拥有一票否决权，在一定程度上能够把控俱乐部的重大发展方向。目前来说，这是我们认为比较理想的混合所有制的股权比例。

目前中超中甲中乙所有俱乐部里存在两个以上股东的比例非常低，一旦投资人出现自身的金融风险，股权单一的俱乐部就将面临无法运营。如果股权丰富一些，就可以让俱乐部在长远发展上有相对更稳定的资金来源和投入。”

关于国安防范财务风险的机制与举措

李平表示：“国安在防范财务风险方面的举措包括增资扩股、丰富俱乐部股权结构；强化财务控制与监督，加强全面预算管理，财务管理一定要深入俱乐部业务发展的一线去参与；财务核算要关注整个行业的变化。近年来中国职业足球的外部环境和政策法规不断在变化，财务管理也要随时去关注和应对这些变化带来的问题。

目前国安俱乐部的球员转会支出都是比较高的，价格严重偏离，球员价值的泡沫非常严重，球队薪酬成本占支出的70%以上，这是俱乐部自己做的历史数据分析。在18和19赛季之后，经过控制，这个比例可能会有所降低，但是在此之前都要高于这个水平线。

在加强财务管理与监督过程中，首先就是要加强全面预算管理，俱乐部会定期组织各职能部门编制本部门的预算，在校对合并汇总各部门预算的基础上，再整合出俱乐部的整体预算，为俱乐部合理安排资金运营提供依据。俱乐部每个季度，甚至每个月，都要进行预算的滚动调整，各部门的预算费用支出要严格审批。在整个财务管理过程中，我们也是遵循了目前国有企业的一项强制要求，对俱乐部的所有支出要有双签机制，必须总经理和财务总监共同签字，俱乐部的对外支出才能有效。这也是俱乐部内部对资金支付的把控和审核。

财务管理工作一定要深入俱乐部业务的重大决策中，提供资金、预算、分析、仪式流程化的专业支持，贯穿业务发展的全过程，强化事前计划、中间和事后总结，有效地防范财务风险。

如果财务管理只是在后台，并不了解台前业务部门的政策和项目进展情况，那么财务管理工作就没有办法为业务部门提供更有效的支持。所以我们这么多年的做法一直都是，不管谁负责财务工作，一定会参与到俱乐部的一线业务中，包括球员转会、签约、增资以及所有重大事项，都会有财务工作人员去参与。

球员是俱乐部最重要的无形资产，这种无形资产如何在中国的职业俱乐部得到保值和增值，需要我们所有足球从业者的共同努力。”

关于足球文化和品牌资源的开发

每家俱乐部都不仅仅只是一家俱乐部，或是一家企业，每家俱乐部都代表了所在地区的文化，同时也是所在地区的一张名片，如何在俱乐部所在地区把品牌价值体现出来，是俱乐部未来创收过程中很重要的一项工作。

李平介绍说：“26岁的国安，参加了中国职业联赛开始以来的所有比赛，国安的球迷已经发展到第三代了，在全国也有着非常好的球迷形象。在北京很多球迷把国安视为一种生活方式，他们茶余饭后和周末消遣都会谈论到国安。如果常去北京的话，就会经常在北京的大街上看到很多私家车上贴着国安标志的车贴，在很多公共设施里会发现有很多国安的LOGO和主题存在，这些都是北京球迷自发的行为，而不是俱乐部刻意去营造的氛围。

今年11月30日国安足协杯夺冠后，俱乐部自主设计了一款冠军单品，在不到三周的时间里，销售额已经超过百万，远远超出了俱乐部的预期，在与耐克市场部交流的过程中也远远超出了他们的预期。虽然一件单品过百万的销售额还无法与欧洲俱乐部相比，但是对于我们自身来说，包括与国内俱乐部横向去对比的话，在这方面未来发展的潜力还是非常大的。

在俱乐部运营谈判与球员签约过程中，需要有专业的律师、会计师、税务筹划给俱乐部提供专业支持。同样，在俱乐部市场开发和品牌开发过程中，在给俱乐部创收的过程中，也需要专业团队来支持。

中国职业足球二十多年来，每家俱乐部都会把自己的业务重心放到一线队训练比赛和青训培养这两块，每家俱乐部的专业人才几乎都集中在这两块业务上。但是在市场开发和品牌提升等方面，我们是不是也有俱乐部自己的专业团队？如果没有，我们是不是去找了更好的更合理的外包团队，在这方面我们是不是也投入了更多的管理精力？

如果没有的话，想提高俱乐部的收入是很难的。如果想要在未来取得收入，在自身这些上游和下游的环节上首先要做好，才有取得更高收入的可能。”

最后，对于如何增强俱乐部自身的造血能力，以及探索盈利模式。李平表示：“目前中国职业足球俱乐部的资金来源主要都是靠投资人的投入，靠俱乐部自身运营取得收入和盈利的金额都是比较有限的。

现阶段中国俱乐部的收入模式与日本和欧洲的俱乐部相比还是有很大区别的，从我们自身的经验来看，如果想提高收入，首先有稳定优异的成绩是一个基础，另外还要培育自己的足球文化，开发自己的品牌资源。目前只有做到这三点才是拥有稳定收入来源的基础。

如果没有稳定优异的成绩作支撑，就很难吸引球迷走进现场，也很难吸引媒体和赞助商的关注，如果没有媒体价值和商业价值，没有球迷和市场的讨论，就很难去创造收入。

俱乐部是一家现代化的企业，是否每一家俱乐部都建立了现实有效的内部机制，这也是需要我们去思考的。”