亚博：年发货量超过2亿台之后，华为手机如何成就“超级品牌”？

来源：usportnews 编辑：U体育所属栏目：亚博体育时间：2018-12-28 15:57:59

本文由亚博2018年12月28日转载报道：

文/壹观察宿艺

12月25日，华为消费者业务宣布，2018年华为智能手机发货量已经突破2亿台，华为Mate20系列上市两个月发货量即突破500万台。

与此同时，华为手机已连续两个季度全球智能手机发货量超越苹果。而后者已宣布从2019财年开始，不再公布iPhone的具体销量数据，这也是2017年iPhone诞生至今开始，首次不再公布智能手机销售数字。

从大势来看，华为智能手机已经连续数个季度高速增长，其中2018年三季度销量逆市增长33%，而苹果增幅为0%，三星为-13%（Counterpoint数据），华为手机在2019年全年发货量超越苹果、2020年完成超越三星并无太大悬念。

但华为手机显然并不满足，在出货量“全球第一”目标背后，华为手机正在思考如何打造全球“超级品牌”，而后者对于所有中国科技企业而言都是一个巨大的挑战。

“超级用户”走进华为

近期，一群中国优秀的企业家、著名大学学者和媒体人走进华为，参加了一场主题为HUAWEI Mate 20 RS 保时捷设计“ 致敬时代· 走进华为”的访问交流活动，其中包括李宁品牌创始人李宁，央视主持人、行知探索文化体育集团董事长曲向东，上海交通大学奢侈品品牌研究中心主任李杰，万博置业有限公司董事长米瑞蓉，言几又董事长但捷，人民大学MBA中心主任周禹教授，北大汇丰商学院教授陈玮，四川大学商学院副院长邓富民教授等。

他们行业或许不同，但却有一个相同的身份：华为Mate 20 RS保时捷设计手机的“超级用户”，而此行的目的将揭开一个共同关心的话题：华为缘何创造了中国手机企业的新高度？又为何有底气打造全球“超级品牌”？

HUAWEI Mate20 RS 保时捷设计“ 致敬时代 · 走进华为 ”交流活动嘉宾合影

华为对此次访问交流活动也非常重视，一行人参观了位于东莞松山湖畔的“欧洲小镇”，整个小镇都是按照欧洲经典建筑风格来建设，共分为12个建筑群，其中不乏牛津大学、海德堡大学等高校建筑，体现了华为对基础研究和高端人才的重视。在华为手机生产线，亲眼目睹了华为手机从一块原始的PCB主板，到贴片、点胶、分割、组装、检测，几乎全部实现自动化，从最初的每条生产线需要86人，到现在的17人，再到未来5人的目标。正是这种追求极致的目标，让华为拥有了世界领先的生产流程和加工检测设备，不仅大大提高生产效率，也充分保证了手机的可靠性。此前，为解决一个在跌落环境下致损概率为三千分之一的手机摄像头质量缺陷，华为手机会投入数百万元不断测试，直至最终找出并解决问题。

位于东莞的充满艺术气息的华为“欧洲小镇”

“很难想象一部华为手机要经过上百个检测项”，一位现场参观的学者表示。实际上，这恰恰是华为手机对品质的要求——“质量就是生命线”，只有高品质的产品，才能获得用户的认同与信赖，才能打造出真正的“超级品牌”。

随后，一行人又走访了华为深圳总部，并与华为高级顾问田涛教授、华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹进行了深度沟通，从华为战略、管理、创新层面对华为有了更加深入和全面的了解。

华为最初成立时，是一个典型的to B品牌，在向to C业务拓展过程中，面对的实际上是完全不同的用户群体，以及完全不同的产品形态，这需要华为从内部进行自我理念的颠覆，在外部进行大众用户品牌理念的刷新，这无疑是一场艰难的蜕变。

而“超级用户”也是典型的“种子用户”，他们在各个行业都有自身的影响力，使用华为手机，同时又对华为手机充满了好奇。让“超级用户”走进华为，同时也是华为手机通过“超级用户”走近大众用户的最佳路径之一。

用极致的技术创新打造极致用户体验

在手机这条道路上，华为绝非一帆风顺，甚至可以说历经坎坷。

华为手机业务最早可以追溯到十五年前的2003年，是在为运营商提纲网络设备过程中，应运营商需求进行贴牌而诞生的。消费者购买手机看到的是运营商品牌，看不到华为。2003年初，华为的D208功能机问世，模具费用26.8万元，据传任正非看到样机之后，发现产品体验与其预期相差甚远，怒而摔之。直到2009年，华为手机都一直没有进入公司业务“主航道”，甚至一度被考虑整体出售。

转折点来自2011年底的“三亚会议”，华为将终端业务确立为公司三大核心业务之一，并且调集了余承东等原华为无线产品线的“能打能踢”的高管和员工充实手机业务线————全球手机产业的转折点由此开始。

余承东上任后不久，便发起了一项对华为手机影响深远的决策，砍掉了3000万部运营商贴牌手机，主打华为自主品牌，并且向高端智能手机品牌进军。尽管这个决策从目前来看是无比的正确，但在当时，这个新战略在转型始期就遭到了重挫。华为手机出货量遇到了首次大幅下滑，而连续推出的几款旗舰机型都未达预期，这让余承东和整个华为手机团队都承担了极大的压力。

华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹也是2011年转入华为终端业务。李昌竹是华为“老兵”，1996年北京邮电大学研究生毕业后加入华为，至今已超过22年。作为华为手机业务从低谷到崛起的经历者和改变者，李昌竹深有感悟。

华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹

在此次参观交流中，有一名企业家向李昌竹提问：“华为每年投入大量资金在研发与创新，钱都花在了哪儿？”

数据显示，过去十年间华为研发累积投入达3940亿元，仅2017年研发投入就达896亿元，占比公司营收的14.9%，超过苹果，位列全球研发投入排名第六位。目前，华为员工有18万名，其中8万名都是研发人员。在全球拥有14个研究所，36个联合创新中心。2017年向欧盟申请专利高达2398项，位列全球第一，截至2017年累计获得专利授权74307项。

李昌竹回答说：“华为的技术创新投入，归根到底是要让每项技术投入都给消费者带来使用体验的价值。”

这句话说起来简单，甚至每家企业都可以讲的朗朗上口，但落到实处、真的每年敢于掏出几百亿元用于创新研发，并且还可以获得预期的产出，却是一个无比巨大的挑战，可谓“大道至简，知易行难”。

李昌竹将华为的技术创新“庖丁解牛”式的分解为十个聚焦方向。比如“时尚设计”，即要满足用户第一眼的视觉审美，同时也要有符合人体工程学的舒适使用。为此华为甚至在巴黎成立了美学研究所，聚合国际上最新的美学、设计、颜色、材质，从满足国际化用户需求向引导潮流化不断演进。

良好的用户体验，不是要全部满足千差万别的需求，而是要深度洞察用户需求，用创新打造超出用户预期的体验。比如用户年年抱怨“电量不够了”，实际上电池技术每年以10%-20%的速度不断增加电池密度，但同时用户使用智能手机的时长快速增长，各种应用能耗不断提高，实际上是“用户用的更狠了”。于是“能源创新”成为了华为手机创新力一大聚焦点，主要解决方式有三个：开源、节流、快充。开源就是在确保安全性基础上寻找新材质，实现电池容量和能量密度的突破；节流，通过EMUI系统全面改善续航能力，比如智能管理后台应用的AI智慧节电技术；快充，今年华为手机的超级快充技术已经突破到支持40W，可以做到30分钟充电约70%，并且再次通过德国莱茵TV权威安全认证。”华为最新的旗舰Mate 20 Pro，在超薄机身中将电池容量提升到4200毫安时，支持40W快充，完全可以满足重度用户一天的使用需求。华为甚至还提供了15W无线快充，充电效率明显高于苹果iPhone X。

华为手机相比其他手机企业，每年都会投入巨大的经费用以技术研发，这种投入并不是浮于表面的，但却能带来巨大的体验提升。比如苹果今年新推的iPhone XS，就遭遇了“天线门”事件。李昌竹透露称：一部Mate 20系列里大概有超过1800个分立的元件和零件，它们负责“连接”着用户生活的方方面面，每一处都不能出错。众所周知华为手机的信号好、频段覆盖广，拿着华为手机可以“走遍全球”，但少有人知在小小的机身里面要继承十几套不同的天线，要做到互不干扰、多频段协同有多难。这其中，华为30年来在通信领域巨大的研发投入和技术沉淀，发挥了非常重要的作用。

华为手机是AI智慧手机的全球引领者。李昌竹认为，人工智能应该为用户带来真正的价值，而不只是一个概念。例如机器擅长做海量存储、搜索、检索、记忆、计算等，那么应该将机器的长项和用户的意图、任务、目标更好地协同起来。同时，人工智能要端、芯、云协同，而不是一味在手机上或云端单独进行。华为把NPU装到麒麟芯片里并不断迭代，正是因为人工智能运算需要大量端侧计算力。通过与人工智能技术的结合，华为手机摄影可以实现“慧眼识物”，手机通过前期对大量场景和照片的学习、训练，可以自动识别用户所拍摄的场景和物体，比如绿植、蓝天、人像、宠物等等，并有针对性地进行参数优化，以达到“随手拍出大片”的效果。在Mate 20系列上，还可以基于AI能力识别出食物的卡路里。李昌竹认为，人工智能时代刚刚起步，现在AI的很多技术还不够成熟，随着技术发展，人工智能正在变得更优、更强，会更好地融入到消费者的生活中。

顶级合作，从“让人崩溃”到相互成就

在所有创新案例之中，李昌竹重点分享了华为手机与德国徕卡的业界著名合作案例—— 这是一个“徕卡在寻找，华为在敲门”的精彩故事。

手机拍照是用户的极强痛点使用需求，华为手机很早就意识到消费者需要一款把摄影功能做到极致的手机。同时华为手机坚持认为，在数字时代手机摄影的成像原理、光学设计和图像质量控制的技术本质没有改变。要让手机用户得到不同而极致的拍照体验，必须寻找业界最强的合作伙伴，必须从每个环节上进行优化和提升。华为手机找上了影像产业中最顶尖的公司——徕卡，华为手机高层亲自飞到德国徕卡总部拜访徕卡CEO。

事实上，彼时的徕卡同样在“思变”。徕卡虽然技术先进，利润丰厚，但徕卡的高层也在思考：徕卡的使命是将优质的图像带给消费者，面对着越来越多的照片图像来自于智能手机的今天，徕卡如何把它的百年积累应用在智能手机上。为此，它需要一个战略合作伙伴，有相似的文化、愿景、实干的精神、极致的技术。双方高层会面后不久，徕卡CEO专门从德国飞到上海，敲定双方合作的细节。

合作的门敲开了，华为手机与徕卡成立了技术专家组，但随后历经的“磨难”，远超双方之前的预期。

手机拍照结构与数码相机大体相同，但手机的光学设计有天然的限制：塑料镜头的光学素质距离光学镜片有差距；由于尺寸的限制，传统光学镜头的设计经验可能无法完全继承；镜头模组的加工难度较大，必须考虑生产的良率、量产和成本。之前业内的手机拍照，要求准确还原几十个色块就不错了，徕卡的标准是140个色块的准确还原。同时，图像质量的测试包括颜色、对焦、纹理、噪声、畸变、动态等很多个维度，这是一个系统工程。其中徕卡测试鬼影和炫光用的光源相当于投影机的光源，就比手机厂商平时用的测试光源强了几十倍。也只有在这种极端的强光源下，才能彻底暴露镜头在鬼影和炫光上的缺陷。徕卡坚持把镜头的测试标准用在手机镜头测试，因为这是优秀图像的基础。

这种一开始就选择与世界顶级厂商的“跨界”，可以说初期让华为手机的研发人员感到挫折甚至“崩溃”。坚持徕卡的极其苛刻甚至“变态”的标准，镜头的试制良率初期竟然不超过10%！华为手机的研发团队与徕卡的专家并肩作战，一起拜访生产厂家，一起讨论改进方案，充分发挥徕卡在光学系统设计和生产上的经验，指导如何调整镜片形状和间隔，如何考虑周边系统对光学部分的影响。夜以继日的努力，最终让镜头良率达到了量产的标准。

如今华为上一代徕卡三摄手机上市9个月，其创造的DxOMark拍照评测记录都无人撼动，以至于余承东在Mate 20发布会上骄傲的称“想给友商留点位置，华为不愿屠榜”。正是这种“让人崩溃”的磨难和绝不低头的大技术理想主义，最终造就了“登顶俯瞰”的华为手机徕卡镜头，这是一种无法让竞争对手仿制和跟随的“甩别人两条街”的创新，也助力华为品牌在世界范围内广为所知。

根据最新公布的2018年BrandZ全球品牌价值100强，华为连续第三年进入Top50，以249.22亿美元的品牌价值排在48位，较2017年上升一位，品牌价值同步增长22%。在福布斯2018年全球最具品牌价值榜100强中，华为凭借84亿美元的品牌价值成为唯一上榜的中国品牌。根据Ipsos报告显示，2017年华为全球知名度提升至86%，并且成为过去六年里全球科技企业里面品牌知名度和考虑度增速最快的品牌。

华为创新逻辑的“六张图”

2018下半年，中国各大互联网企业开始目标加速to B业务布局，引发了业界的各种探讨和激烈争论。这跟七年前华为决定向to C大众消费市场拓展面临的情况几乎相同。

华为是to B业务最成功的中国科技企业。

在过去31年时间中，华为从初始资金2.1万元人民币、几个员工倒卖交换机设备开始，到如今成长为一家拥有18万员工的全球第一大通讯设备企业、第二大智能手机企业、世界500强企业中有200多家选择华为作为数字化转型伙伴，完成了to B与to C市场的双向成功布局。在整个全球通信企业历史上，在华为之前还没有哪家企业能够走通。

从商业模式上来说，to B业务是一种集团性作战文化，而to C业务严格来讲是面对全球数十亿个体用户，他们文化、喜好不同，需求各异。to B+to C，就如金庸笔下《射雕英雄传》中的周伯通，一手画方一手画圆，炼成左右互搏之术。

究竟是什么力量，推动华为走向了一条最难的路，并且获得了远超行业预期的成功？这也是此次参观交流中很多“超级用户”最想获得的答案。

华为高级顾问田涛给出的答案还是“创新”。

华为高级顾问田涛

田涛将华为的创新逻辑和变革历史，用六张图片进行了系统解读：

华为创新的第一阶段，是“摸着石头过河”，所谓的“石头”是指客户显性需求。在中国通讯行业处于百废待兴、西方公司跑马圈地的时代里，不管是研发、市场、供应链还是管理体系，多部门都需要聆听客户声音，由客户显性需求驱动产品、技术和服务的创新与提升。田涛认为华为能成长到今天的规模有其必然逻辑，就是在资本、技术、人才都极其薄弱的背景下，响应客户的眼前需求、现实需求去进行最大程度的创新，包括技术和产品的创新。

第二幅图，呈现的是华为创新的“初级顶层设计”，彼时的华为已经有一定的技术实力、产品实力，这时候既要充分满足客户的现实需求、眼前需求，也要关注客户的潜在需求。为了聚焦和寻找客户需求痛点，以客户的显性与潜在需求驱动产品、技术和服务的提升。华为的分布式基站、SingleRAN基站被业界称作“架构型的颠覆性创新产品”，是华为撬开发达国家尤其是欧洲市场的创新利器，但它遵循的逻辑依然是“以客户为中心”。就是“来自于客户，又回到客户”，是现实主义为主，理想主义为辅的阶段。

第三幅图表现的是，华为创新的新阶段，逐渐注重客户隐性需求的破译与“创造”，拥有更为“科学、理想的顶层设计”。5000多名技术专家聆听客户声音，上千名科技外交家和高端科学家“仰望星空”。客户需求和先进技术共同驱动，以实现创新。田涛表示，该阶段里，华为的创新一面来自客户，由客户需求带来产品创新力。另外一面，华为迈入了真正的探索阶段。“如何在探索与开发两者之间实现平衡，标志着一个公司有没有持续生存的能力，标志着一个公司能不能成为一家伟大公司。”

第四幅图呈现的是华为成为一家全球领先公司后它的创新使命与创新哲学，这即是：把“钱变成知识、知识变成钱”。在这一阶段，“研究”是将金钱变成知识，“开发”是将知识转换成金钱。不断寻找客户需求曲线的峰值和技术创新曲线峰值的交集，以此实现企业价值创造的最大效应和最佳效应。华为从去年开始有一个规定，每年研发经费的20%-30%要投入到基础研究。和大学教授合作，如果成功了，专利、论文、开发权都是科学家的，华为只要和别的客户同等的知晓的权利。田涛说，这代表着一家全球化公司的行业使命感。

第五幅图，是“金字塔组织结构：价值与重构”。在创新进程中，管理面临变革，在华为的信条中，“塔尖高度决定组织高度”。从2009年开始，华为开始在组织架构上进行又一轮变革，对一个18万人员的大组织来说，变革和所有大公司一样，非常艰难，但是这种艰难的探索是值得的。按照韦伯的社会分层，传统的官僚组织对国家和企业的稳定非常重要，但是今天的华为，需要打破这种金字塔结构。

第六幅图，为了应对未来的变动与挑战，华为创始人任正非构想了理想化的组织模型，即“拉法尔喷管：面向未来的组织再造。”在这幅充分开放的组织构架图中，你可以看出，企业领袖角色的一个重大转变，从权威型、指挥型的角色，更多的转变为指导型的角色，思想型的角色。

在这幅充分开放的组织构架图中，可以看出，企业领袖角色的一个重大转变，从权威型、指挥型的角色，更多的转变为指导型的角色，思想型的角色。其次，对现在和未来的华为来说，要战胜大组织病，开放是最好的面对未来的方式。

田涛介绍，三年前，任正非提出“大质量观”，内部很多人不理解，“今天大家都明白了，所谓大质量观就是利用世界上最好的人才、最好的流程、最好的工具和最好的供应商去合作。谁拥抱了世界，谁就拥有了世界”。最明显的就是华为每年都会拿出超过销售额10%以上的资金投入研发，长期净利不超过8%，给员工的投入长期高于利润3倍。而没有上市的华为，确保了这些投向未来战略的可实施性。

最后，田涛还总结了华为能够把18万中高端人才凝聚在一起的根本制度保障，就是“以奋斗者为本”，把钱分好、把权分好、荣誉激励体系搭建好。“在华为内部，构建了全球大企业中最复杂和多样的荣誉激励体系，任正非既不管财、又不管人也不管业务，重心在管思想，思考怎么驱动人。”

超级用户+超级沟通

在华为此次“ 致敬时代· 走进华为”的访问交流活动中，可以看到有中国优秀的企业家、著名大学学者，也有知名媒体人，他们每个人的对华为的了解不同、各自的诉求点也不尽相同。

李宁品牌创始人李宁

比如李宁品牌创始人李宁就更加注重华为在技术投入与产品创新的投入产出比，而上海交通大学奢侈品品牌研究中心主任李杰就更加关心华为如何更好地为用户带来有情感价值，带来超越功能性以上的品牌力。

上海交通大学奢侈品品牌研究中心主任李杰

这实际上是一次“超级沟通”：中国不同群体的代表走进华为，获得了对自己有帮助或者感兴趣的话题，对华为产品、品牌、企业理念和文化有了更加完整的认知，增加了情感认同，这些“超级用户”就像“超级种子”，不断的传递和推动华为品牌在不同圈层和大众用户心目中的认知。而在这个过程中，华为更加深入的了解“超级用户”的需求，形象更加开放，品牌更加立体，从而获得了成为“超级品牌”的强大用户推动力。

这是所有国际“超级品牌”必须具备的能力。而华为希望通过超级用户+超级沟通这一创新，可以加速这一进程。

从华为过去31年的发展历史来看，并非不可能。

就像李昌竹所言，“曾经经历的努力和困难就如身后的阴影，在激励团队不断前进。因为大家都可以看到，我们的前途一片光明！”

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