文 ▏约翰·杜尔（John Doerr）
本文整理自约翰·杜尔《这就是OKR》，中信出版集团2018年12月，转载请务必著名作品出处。
约翰·杜尔，世界著名风险投资公司KPCB合伙人、董事长，谷歌公司董事。作为全世界具有传奇色彩和创意又不拘一格的风险投资家之一，约翰·杜尔从1980年开始，参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花软件等，在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值，创造了19.2万多个就业机会。同时，他还担任多家上市公司的董事，包括谷歌、财捷、亚马逊和太阳微系统公司等。
从医疗改革到推进机器学习的应用，他热衷于鼓励领导者重新设想未来。在KPCB之外，约翰与社会企业家合作致力于改变公共教育、气候危机和全球贫困。此外，他还是奥巴马基金会和非营利组织ONE的委员。
在集体实施OKR方面，没有哪一家公司比谷歌公司更有经验了。随着公司规模的扩大，谷歌公司定期发布OKR的指导方针和应用模板。以下摘录主要为内部资料，转载得到了谷歌公司的许可。
在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的 “目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标。
我们的行动决定了谷歌公司的未来。正如我们多次看到的那样，谷歌搜索、Chrome 浏览器和安卓系统，这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队，只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。因此，作为谷歌公司的员工和管理者，我们应该如何分配自己的时间和精力呢？作为个人和团队成员，我们又应该如何分配自己的时间和精力呢？在这些问题上，我们需要做出有意识、谨慎且明智的选择，这才是至关重要的。在OKR管理方法中，处处都体现了这种谨慎的选择。同时，这种方法也是我们协调个人行动以实现战略目标的有效手段。
我们使用OKR管理方法来制订员工的生产计划，并跟踪他们的进度和计划实施情况。同时，我们也利用OKR，对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。此外，我们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标，避免其被紧急的次要目标分心。
OKR很宏大，它不是渐进性的—我们并不是非要全部实现不可。（如果这样的话，我们就没有表现出足够的进取性。）我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩:
0~0.3 分是红色的；
0.4~0.6 分是黄色的；
0.7~1.0 分是绿色的。
一、设计有效的OKR
OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。
但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则。
首先，目标是“什么”。
明确目标和意图。
有进取心，但要认清现实。
目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。
目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值。
其次，关键的结果意味着“怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含 有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如，“在 3 月 7 日之前发布分布式文件系 统 Colossus的 6 个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是 “评估 Colossus系统的延迟情况”。
必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释 和发布的测量报告。
二、跨团队OKR
谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好完美地适用于团队之间的协调。跨团队OKR应该由实质性参与该OKR 的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。
承诺型OKR指标预期得分应该是 1.0。若得分小于 1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。
愿景型OKR指标的平均得分为 0.7，且方差较大。
三、 OKR设定的错误和陷阱
陷阱 1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。
另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致 优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
陷阱 2：一如既往的OKR
设定 OKR的设定，常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的 任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。这就是OKR设定的第二个陷阱。
陷阱 3：畏首畏尾的愿景型OKR设定
愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？除此之外，还有一个更好的问题：如果我们的资源不受限制，那么我（或我们的顾客）几年后将会生活在一个什么样的世界中？通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是无法知道如何实现这个目标的—这也是为什么称其为愿景型OKR的原因。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。
试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经 满足甚至超越了顾客的需求？
陷阱 4：负重前行
承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源，但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。
如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有 OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用。
陷阱 5：低价值目标（无人在意的OKR）
OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得 1.0 的评分，也根本没有人会注意到它的实现。
一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高 3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。然而，与之大致相关的目标 “减少 3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。
试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候， OKR是否能够达到 1.0 的得分？如果可以，那么可以重新设定 OKR来关注有形利益。一个经典的例子是“ 启动X”这一目标很难说出具体的成功标准。相对而言，更好的表达方式是：“在大规模集群管理系统 borg 的 90%以上的储存单元 cell中运用X，从而实现双倍的Y。”
陷阱 6：指向承诺型目标的关键结果不理想
OKR包括期望结果（目标）和实现该结果所需要的可衡量标志（关键结果）。关键是在所设定的关键结果，所有关键结果得分都是 1.0，进而实现的目标得分也是1.0。
常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。这种错误往往十分具有迷惑性，因为它可以让团 队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺（在资源 / 优先次序 / 风险 方面）。
这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们无法及时发现实现目标所 需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
试金石：在所有关键结果都得 1.0 分的情况下，有仍然没能实现目 标真正意图的可能性吗？如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新 设定关键结果，直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。
四、 OKR的阅读、理解和执行
承诺型 OKR
团队希望重新对其业务优先顺序进行排序，以便确保可以获得 1.0 分并实现目标。
不能在承诺型OKR上获得 1.0 分的团队，需要迅速进行升级。下面这一点至关重要：在这种（常规）情况下，升级不仅是应该做的事情， 更是必须要做的事情。无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其 优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。
其实，每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级，因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。一个不需要改变任何组织 活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新设定的，可能只是以前没有被记录下来而已。 如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到 1.0 分，那么就需要对其进行重新审视。这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在 OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型 OKR的过程中获得 1.0 分的能力。
承诺型OKR的等级划分是为了确保服务能够满足该季度的服务水平协议，或是在特定日期之前实现基础设备的某些清晰功能或对其进行改 进，或者在某个成本点上制造并交付一定数量的服务器。
愿景型 OKR
愿景型OKR的目标将超过团队在给定季度内执行的能力。OKR的优先级别应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余 时间用在什么地方？一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。
愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目 标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。
推论：如果一个团队拥有比当前OKR执行者更有效完成该OKR的专 业知识和带宽，那么将该OKR转移到这个团队的列表中未尝不是更好的 选择。团队管理者往往会对完成愿景型OKR所需的资源进行评估，这是他们的职责。他们会在每个季度告知公司管理层他们所需要的资源数量。 但团队管理者不应该对获取所有需要的资源抱有幻想，除非其愿景型 OKR享有在公司达成承诺型OKR之后的最高优先权。
五、更多的试金石
一些简单的测试可以帮助验证OKR的合理性。
如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下了。
如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
如果关键结果是用团队内部术语来表达的（比如发布 Foo 4.1），那它可能也还不够好。真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo 4.1 很重要呢？更好的说法应当是“通过发布 Foo 4.1 增加 25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。
应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。
确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是“5 月 1 日前实现每日注册率提升 25%”。
确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100 万用户”，到底是指整个目标期限内达到 100 万用户，还是周活跃用户达到100万呢？
如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。
对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分—对于整个团队而言，需要制定高层次OKR ；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR（需要多个团队参与 的项目）能够支持每个子团队的关键结果。
《这就是OKR : 让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》
约翰·杜尔（John Doerr） 著
曹仰锋 王永贵 译
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