来源：金融界网站
五粮液“1218”大会余音未消，五粮液集团党委书记、董事长李曙光长达6000字的讲话精神言犹在耳。可以说，李曙光的这次讲话基本都是干货，可视作五粮液2019年的经营纲领性文件，相信每个人都能从不同角度予以解读：
同行能看到一个营销更接地气的五粮液；
经销商将会看到一个可携手作战的战友；
四川各界将会看到一个规模超千亿的巨型酒企；
媒体看到一个发展更迅猛的五粮液，就像酒业一个“起舞的大象”……
这头大象如何起舞？李曙光提出“五粮液将高质量发展”的目标，策略则从两个方向展开：补短板和拉长板。本文将着重从这两个方向出去解读李曙光的讲话。
补短板：非同寻常的跨界
对于“补短板”这个方向，其实需要从酒业市场发展规律来解读。一直以来，业内对各自的分级划档是有基本共识的，规模以上白酒1400多家，基本可以分为一二三四线，茅台、五粮液可谓一线，二线是茅五和省级品牌（三线）之间的为数不多的几个名酒企业，四线当然是“势力范围”更小的区域强势企业。
多年前，行业著名媒体《糖烟酒周刊》曾经作这么一个假设，如果某些二线名酒企业采用三线企业更加市场化、更灵活的机制参与市场竞争，那么这些名酒企业将会爆发出巨大的增长能量，这种能量将会完全碾压那些三线品牌。同理，如果一线企业也能用二线、三线企业那些更加市场化、更灵活的机制去参与竞争，那么这个行业品牌集中化的速度就会更快、更猛烈。这是非同寻常的跨界，这要求天生贵族一般的名酒企业能够像区域企业一样弯下腰来扑向市场。
这几年五粮液正在演绎这样的跨界版本！
五粮液集团公司总经理，股份公司董事长刘中国的营销总结报告指出，2018年五粮液做了一系列的“优化”，包括产品体系、品牌形象、营销运行、渠道布局、产品品质和工作格局等。这六个方面的优化其实就是让五粮液更加贴近市场，反应速度更快、尽量和二三四线优秀同行的反应速度一样的快。
比如五粮液品牌地推活动，虽然面向全国，但在活动组织的效率方面一点都不比区域品牌低；又如五粮液的营销团队的规模，2018年再次扩容，其市场执行力和反应速度更灵敏。
2016年五粮液股份公司的营收增幅是13%，2017年是22%，2018年前三季营收达到292亿元，增幅高达33%。纵向比，每年增幅几乎提升了10个点，横向比，这个增幅在全行业也位居前列。五粮液的增长越来越快，这是中国白酒市场对五粮液近年来营销转型升级的奖赏。
12月18日，李曙光在经销商大会上的讲话稿长达6000字，主要围绕着2019年五粮液市场工作总体思路展开，这个总体思路就是“补短板、拉长板、升级新动能，抢抓结构性机遇，共享高质量发展”。
短板有四个，包括渠道、组织、系列酒和机制，2019年五粮液将采取各种措施来补这些短板，比如在渠道方面导入“控盘分利”模式，让渠道变得更可控。河南一位经销商直言，“五粮液这两年赶超势头很明显，但有一个问题需要引起重视，那就是渠道利润的问题！”很显然，着墨较多的“控盘分利”模式想要解决的就是这个问题，“控盘”的目的就是要“分利”，让经销商的利润稳定上升。
比如，在组织体系建设方面要更加市场化、扁平化和专业化，从2012年开始建设的各大营销中心开始，扁平化已经成为五粮液营销的“热词”，扁平化势必要求厂方在营销层面更加专业化、职业化。又如，在系列酒方面要做强自营品牌，持续提升产品结构，相对于原来单一的规模指标，五粮液对系列酒发展的目标更加多元、贴近市场发展规律。再如，在市场机制方面，政策将更贴近市场、更符合市场规则、更加稳定。
五粮液将持续给自己赋能，让自己变得更轻盈、更迅猛，并配备更多弹药去参与中国白酒业下半场的重量级竞争。换个说法，五粮液将会像三四线企业一样接地气、去全方位地接触消费者；像二三线企业那样对渠道和品牌有更强的把控；像最主要的竞争对手那样把系列酒做好、做大。
拉长板：面向更久远的未来
不过，不要以为五粮液仅仅满足于跟其他优秀同行一样的快，一样的灵活，一样的接地气，从李曙光的讲话中，我们发现他对2019年五粮液的市场建设更重在“构建适应未来竞争的现代营销体系”。也就是说，五粮液希望打造面向更长久未来的营销体系，要超脱目前的行业竞争手段。
按照李曙光的讲话，要求“拉长板”，所谓长板就是品质和品牌，这其实是五粮液的固有竞争优势。2019年五粮液除了核心产品升级和品牌传播创新外，还将推出更高端的产品。
其实一直以来，五粮液发展主要是依靠这两个长板和其自身独特的价格定位取得成功，很早就跃入一线企业阵营。而“501五粮液”这样超高端产品的问世，就是本次“1218”大会最值得关注的内容之一。
因为中国白酒行业和白酒企业发展的内在逻辑从来不是所谓的规模制胜，本质上其实是结构制胜，更直白的说就是吨酒价格的制胜。
在白酒业40年发展的历程中，曾经有很多企业一度依靠销量的规模跻身行业前列，但他们相继被市场调整甚至被淘汰，因为一个白酒品牌得以持续发展的根本就是对核心消费群的把握，对主流消费场景的覆盖和占有。
五粮液推出更高端的产品，显然是因为这个企业清晰地理解白酒行业发展逻辑和规律，所以才会在“1+3”基础上继续推高、推新。
对比长板和短板两方面，笔者认为长板的优势更持久、绵长，而短板在短时间内是可以弥补的，而且随着短板的弥补，五粮液将获得极大的赋能，进一步激活长板的潜能。
新动能：未来竞争的核心引擎
新动能的“两化”，即高端化和数字化。
所谓的高端化是五粮液从高端消费群体出发，要不断创新与高端消费群体培育和互动的方式，实现五粮液品牌在高端消费群体心中的高端化价值定位。具体来说，就是要实现与高端消费者的情感共振，实现高端消费群体的体验和服务的升级。
2019年是五粮液数字化推进的关键之年，五粮液将利用数字化技术为营销管理赋能，打通产供销环节，共享大数据，实现从传统向现代营销转型。五粮液的成功因素之一就是精准的价格定位，面向高端人群，产品定位高端，成为核心精英消费群的首选白酒品牌。
五粮液对高端人群的持续施加影响和各种形式的互动，这是五粮液任何时期营销的核心任务，更是五粮液营销的“里子”。
数字化作为互联网发展大潮下的一个基础性工具，这将有助于五粮液做好包括消费者培育和互动在内的所有营销工作，提升营销工作的精准性和效率。数字化和高端化，这两化可谓互为表里，长短结合。
近年来，很多媒体都把目光聚焦在五粮液的“补短板”上。诚然，补短板对于五粮液来说是一次非同寻常的跨界，这是五粮液获得与优秀同行一样的竞争机制下的应对措施。
但在笔者看来，补短板，可以在某一段时期为五粮液赋能，但五粮液更长久的发展，我们还需要持续关注五粮液的长板以及拉长板策略。
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